Situatives Führen
Führungsmodell, das den Führungsstil an den Reifegrad und die Situation der Mitarbeitenden anpasst.
Situatives Führen nach Hersey und Blanchard basiert auf der Erkenntnis, dass es keinen universell besten Führungsstil gibt. Stattdessen passt die Führungskraft ihr Verhalten an den Reifegrad der Mitarbeitenden an – und erhöht so die Wirksamkeit ihrer Führung.
Grundannahme des Modells
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter befindet sich auf einem bestimmten Entwicklungsstand – bezogen auf eine konkrete Aufgabe. Dieser Entwicklungsstand setzt sich aus zwei Faktoren zusammen:
- Kompetenz (Können): Fachliches Wissen, Fertigkeiten und Erfahrung für die spezifische Aufgabe
- Commitment (Wollen): Motivation, Selbstvertrauen und Engagement für die Aufgabe
Wichtig: Der Reifegrad ist keine Eigenschaft der Person insgesamt, sondern immer aufgabenbezogen. Dieselbe Person kann in einem Bereich hohe Reife, in einem anderen niedrige Reife zeigen.
Die vier Führungsstile
| Stil | Bezeichnung | Wann einsetzen |
|---|---|---|
| S1 | Anweisen (Telling) | Geringe Kompetenz, aber hohe Motivation – z.B. neuer Mitarbeiter |
| S2 | Coachen (Selling) | Wachsende Kompetenz, aber schwankende Motivation |
| S3 | Beteiligen (Participating) | Hohe Kompetenz, aber unsicheres Selbstvertrauen |
| S4 | Delegieren (Delegating) | Hohe Kompetenz und hohe Motivation |
Reifegrad der Mitarbeitenden
Die vier korrespondierenden Reifegrade (D1 bis D4) beschreiben den Entwicklungsstand:
- D1: Enthusiastische Anfänger:in – motiviert, aber wenig erfahren
- D2: Desillusionierte Lernende – mehr Kompetenz, aber gefallene Motivation
- D3: Fähige, aber zögernde Performer:innen – kompetent, aber unsicher
- D4: Selbstständige Leistungsträger:innen – kompetent und motiviert
Praktische Anwendung
Situatives Führen verlangt von Führungskräften die Fähigkeit, den Entwicklungsstand korrekt einzuschätzen und den eigenen Stil flexibel anzupassen. Das erfordert Beobachtungsgabe, Empathie und die Bereitschaft, gewohnte Verhaltensmuster zu durchbrechen.
Eine häufige Falle: Führungskräfte wenden denselben Stil auf alle Mitarbeitenden an – meistens den eigenen bevorzugten. Das Modell hilft, diese Standardisierung zu überwinden und individueller zu führen.